“You can live in my new world or you can die in your old one”.
Khaleesi Daenerys Targaryen, protagonista de la serie “Juego de Tronos”
“Like a phoenix rising from the ashes, a bank needs to die and reincarnate itself in order to survive the digital revolution”.
Chris Skinner (pág. 134)
“Like the legend of the phoenix
All ends with beginnings”.
Get Lucky, Pharrell Williams
Leí por primera vez a Chris Skinner hace algunos años en OpenMind de BBVA (“Pasado, presente y futuro del dinero, la banca y las finanzas”, 2017). Desde entonces, por el interés de su enfoque acerca de la banca y la tecnología, le vengo siguiendo a través de su blog The Finanser.
Su último libro es “Doing Digital. Lessons from Leaders” (Marshall Cavendish, Singapur, 2020). En la obra, que además de la aportación de Skinner recoge la de líderes de grandes entidades bancarias a los que ha entrevistado, se expone cómo estas últimas deberían afrontar el reto digital y la creciente competencia “Fintech-Bigtech” (aunque también se da consejo a las tecnológicas para su relación con unos bancos con los que entran en cada vez más frecuente contacto).
Para Skinner, los bancos no están fuera del mercado, aunque el reto que supone la aparición de las “Fintech-Bigtech” es enorme. No parece probable que las tecnológicas prevean crear o adquirir un banco (págs. 86 y 88), por lo que la «niebla de guerra» reinante, citando a Von Clausewitz, genera más confusión en cuanto a la posible evolución de los acontecimientos.
La desregulación del sector bancario, sobre todo en el ámbito de los pagos, deja expedito el terreno para la entrada de los nuevos competidores y para la aparición no de un modelo de “banca abierta” —bien consolidado a estas alturas en Asia— sino de “finanzas abiertas” (véase nuestro artículo “Directiva de Servicios de Pago II: nuevos proveedores y autenticación reforzada de operaciones” y, próximamente, el trabajo «La ‘banca abierta’ (‘open banking’) y la prestación de servicios bancarios»).
Los bancos actuales fueron creados durante la Revolución Industrial, y sus modelos de negocio se construyeron sobre la base de la distribución física de papel (efectivo, cartillas de ahorro, cheques, letras de cambio…) por medio de redes de edificios y personas; cuando en los años sesenta del siglo XX llegó la tecnología, los bancos fueron los primeros que la adoptaron para cimentar las estructuras ya establecidas.
En su opinión, sin embargo, este modelo de negocio está “completamente roto” (pág. 28), pues no es válido para la distribución de datos a través de programas y servidores a lo largo de una red global que permite el surgimiento de la “banca abierta” mundial (sin necesidad de que citemos ahora las nuevas dificultades que acarrearán las monedas soberanas digitales; véase al efecto, por ejemplo, «El euro digital y el futuro de Europa»).
A pesar de ello, hay algo en el componente físico de los bancos que genera confianza (pág. 43).
La transformación de un banco tradicional en otro digital es posible, pues, en su experiencia, las entidades bancarias están formadas generalmente por personas inteligentes. Lo que estos bancos necesitan es liderazgo. En cambio, limitarse a añadir lo digital como una función, un proyecto y un canal, antes que a reinventar la cultura y el modelo de negocio, lleva a las entidades a la condena (“These banks are doomed”, pág. 23). Ciertamente, lo más complicado acaso sea el cambio de cultura en una entidad bancaria.
Como Skinner expresa en la introducción, “este no es un libro sobre tecnología o un libro sobre banca, sino sobre cambio” (pág. 24). Y creemos que lo que anticipa el autor concuerda exactamente con lo que el lector podrá encontrar en la obra, pues muchos pasajes de la misma podrán ser aplicados por igual al reto digital que al reto de las finanzas sostenibles, entre otros de los muchos que en esta época de transformación extraordinaria los bancos deben gestionar.
Así, Skinner (pág. 25) muestra que durante proceso de transición digital el foco se debe poner en el cambio, no en los resultados a corto plazo; a lo largo de este recorrido es recomendable que los consejos de administración gestionen “las relaciones con los inversores mientras protegen a los gestores del banco de las preocupaciones relacionadas con los aspectos financieros, de modo que se puedan centrar en mandato dado para el cambio”.
Son los “millennials”, es decir, quienes alcanzaron la mayoría de edad hacia el año 2000, aproximadamente, los que están dando una nueva forma a la banca. Sin embargo, es la conocida como “Generación Z”, integrada por los nacidos entre 1995 y 2015, la que se erige como el nuevo objetivo de la prestación digital de servicios financieros, pues no han conocido un mundo sin teléfono móvil o Internet, además de que sus preferencias les alejan de las tiendas físicas y de las sucursales bancarias (págs. 251-252).
Por ello, nuestro autor sugiere que los bancos deberían disponer de una mezcla de “millennials” y “boomers” para la gestión digital (pág. 70).
Tras la exposición de estos y muchos otros aspectos de interés para la gestión del cambio digital por las entidades financieras, Chris Skinner queda a disposición de los interesados en la materia y se despide elegantemente (pág. 339): “Good luck with your change programme and, if you ever need help, you know who to call”.
