El columnista de The Economist Bartleby dedicó uno de los últimos artículos de 2020 (“What if CEO´s memos were clear and honest?”, 19 de diciembre de 2020) a las cartas de los CEO cursadas a la plantilla, a modo de resumen del ejercicio transcurrido y de posicionamiento para el venidero.
El idioma —que también es el nuestro— de los ex socios británicos y el sentido de los mismos artículos de Bartleby se prestan a la fina ironía, cargada, entre párrafo y párrafo, de algunas verdades.
La columna adopta la forma de una de estas cartas, aunque tanto la compañía (“Multinational United Subsidiary Holdings” —MUSH—) como el propio CEO (Harry Hunter) son, al parecer, ficticios.
En el escrito se tocan diversos aspectos del día a día empresarial: la labor predictiva de los directivos, el cobro de bonus y su eventual devolución, la preservación de puestos de trabajo en las épocas de crisis, el teletrabajo, los consultores y el talento interno, la compra de compañías como parte de la estrategia empresarial, las reuniones internas —en 2021, en esta compañía, “no más de una al mes”—, la denominación del área de Recursos Humanos —o “Personal”, en esta empresa, pues los “empleados son personas, no recursos”—…
Sin embargo, nos centramos en el penúltimo párrafo de la carta, dedicado a algo tan etéreo pero tan relevante para una compañía como el “propósito corporativo”:
“Finally, there is a lot of talk about corporate purpose, and a lot of grandiose language tends to be used by other executives. So let me tell you the purpose of this business under my leadership. It is to create a company that provides products and services that customers are eager to buy. In turn, that depends on ensuring that our employees are both well-rewarded and committed to their tasks. If we can achieve those goals, then the returns to shareholders will look after themselves”.
El “propósito corporativo”, íntimamente unido a la reputación y a la estrategia de comunicación, siempre está ahí, aunque se ignore abiertamente por los gestores empresariales, no se entienda o se desgaste por su manoseo.
Como señala Mr. Hunter, la generación de valor financiero sirve, casi por inercia, para dar satisfacción a las expectativas de los grupos de interés y para tapar carencias, aunque el perspicaz directivo parece obviar que una decidida gestión de estos intangibles podría multiplicar, naturalmente, los retornos financieros.
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