El ejecutivo eficaz (The Effective Executive) es una obra de Peter F. Drucker publicada en 1967. Fue hace unos 20 años cuando descubrí a este teórico y práctico de la gestión empresarial gracias a un comentario de Miguel Á. Troya. El préstamo para la lectura de Rafael Muñoz me permitió en aquella época acceder a la versión en español.
Ahora, décadas más tarde, he regresado al texto original en inglés, probablemente con un mayor provecho, tras haber sido “ejecutivo” en el sentido referido por Drucker, es decir, como un empleado que en una organización, en cualquier escala, tiene que tomar una decisión con impacto corporativo. Las decisiones, de hecho, “se toman en todos los niveles de la compañía”, no solo en la parte superior de la jerarquía empresarial (p. xvii).
Obviamente, el principal ejecutivo es el CEO, que se encuentra en la cúspide de la organización y del sistema de toma de decisiones (con un consejo de administración que a su vez supervisa al CEO, y una junta general donde los accionistas adoptan las decisiones de mayor calado corporativo; véase el art. 160 de la Ley de Sociedades de Capital, por ejemplo).
Dice Drucker, con fundamento, que el tiempo es el bien más preciado de todo ejecutivo (“Time is an executive’s scarcest and most precious resource”, p. xv), y que las organizaciones son, de modo inherente, desperdiciadoras de tiempo (“time wasters”).
De los muchos aspectos mejorables de la práctica empresarial, tanto de hace casi 60 años como del presente, Drucker se muestra especialmente crítico con las reuniones, que pueden ser útiles o bien una fuente de pérdida del tiempo que se debería destinar a la gestión.
Son varios los posibles tipos de reunión (pp. xx y xxi): para preparar una declaración, un anuncio o una nota de prensa; para compartir informes; para informar al primer ejecutivo.
Para Drucker, las reuniones que tan solo se celebran para permitir a los participantes comparecer ante el principal ejecutivo son las más improductivas (p. xxi). También ofrece algunas pautas (p. xxi): “Making a meeting productive takes a good deal of self-discipline. It requires that executives determine what kind of meeting is appropriate and then stick to that format. It’s also necessary to terminate the meeting as soon as its specific purpose has been accomplished. Good executives don’t raise another matter for discussion. They sum up and adjourn. Good follow-up is just as important as the meeting itself”.
Recientemente, Bartleby (The Economist, “The best bosses know how to subtract work”, 31 August 2023) también se ha detenido en las reuniones y en su impacto en la gestión del tiempo: “Meetings are almost always called by bosses. Some are useful; many of them have all the pizzazz and impact of a speed-awareness course. Shopify, an e-commerce firm, began the year by deleting 12,000 recurring meetings from corporate calendars, and asking everyone to think carefully before reinstating them. The company reports a rise in productivity as a result of the cull”.
Nos hemos detenido en un solo aspecto de los muchos tratados por Drucker, pero, como se ve, la obra sigue conservando buena parte de su vigencia.
