“Chief Sustainability Officer” (CSO): un personaje en busca de autor

Deloitte y el IIF (Institute of International Finance) han publicado en febrero de 2021 un interesante informe conjunto sobre el futuro del “Chief Sustainability Officer” (CSO), al que también se alude como el “Sense-Maker in Chief”. El informe es extenso y detallado, por lo que aconsejamos su lectura. Nos limitamos ahora a destacar algunos aspectos del mismo.

El informe, que da forma al cuestionario sometido a profesionales de entidades bancarias y del mundo de la inversión de todo el planeta, viene precedido por unas breves palabras de Tim Adams (IIF) y Sharon Thorne (Deloitte), que ya valen su peso en oro. En este prefacio se señala lo básico: que la crisis de la sostenibilidad es la crisis de nuestra generación, y que no es posible vivir sosteniblemente si esquilmamos nuestro capital, ya sea económico, social o ambiental. La perspectiva del sistema financiero es única para identificar riesgos y oportunidades, y para facilitar la transición a una economía global menos dependiente de los combustibles fósiles. Los CSO se erigen, en esta época de angustia y de cambio, intensificada por la pandemia, en directores de orquesta, pues su visión estratégica puede clarificar las cuestiones, movilizar a sus colegas y materializar la transformación y el nuevo paradigma ASG. Las decisiones que las compañías tomen ahora condicionarán su futuro durante décadas…

Deben ser capaces de ver donde no ven otros —tarea nada sencilla— y de trazar relaciones entre diferentes desarrollos, que a muchos otros les pasarían inadvertidas, además de por su complejidad por la velocidad de los cambios (en el informe se afirma que “dos semanas es un largo plazo para la sostenibilidad”).

Desde luego, y no podemos estar más de acuerdo, el CSO debe evitar ser considerado como el responsable de la filantropía de la compañía, lo que le aproximaría más a una figura importante pero menos relevante estratégicamente como es el director de RSC.

Se vaticina que el rol del CSO ganará prominencia de aquí al año 2023. Su mandato se ha clarificado, por lo que se puede anticipar que serán tres sus principales responsabilidades: (i) dar sentido al contexto general y articular respuestas desde el interior de las firmas financieras; (ii) ayudar a las entidades a reconfigurar su estrategia; y (iii) proporcionar liderazgo y ayudar a los equipos a alinearse a través del compromiso, la puesta en conexión y la transmisión de valores (la expresión “educar a los equipos” empleada por el informe nos parece un tanto pretenciosa, pues el CSO no creemos que deba educar sino, más bien, sensibilizar, sin dejar de generar o negocio o una reducción de costes, con impacto positivo, en todo caso, en los grupos de interés).

El CSO debe usar cuatro estilos diferentes, según convenga conforme a las circunstancias: agitador, ejecutor, facilitador o acompañador de otros.

Es cierto, sin duda, que necesitarán capacidades de comunicación “superlativas” y una gran habilidad para moverse dentro de la organización (lo que justifica que una gran mayoría de los CSO, en la etapa actual, provengan del seno de las propias compañías).

En realidad, el CSO terminará entrando en contacto, antes o después, con todos los “primeros espadas” de cada entidad. Esta relación vendrá marcada por la vocación de servicio del CSO. Precisamente, por la falta de avances rápidos en la hoja de ruta de la sostenibilidad, el CSO necesitará coraje y una “piel gruesa” (“thick skin”) para sobrellevar esta lentitud y, a veces, la falta de comprensión de sus compañeros y superiores.

En el corto plazo será habitual que los CSO dependan orgánicamente y reporten a los primeros ejecutivos de las compañías (presidentes/consejeros delegados/secretarios generales), lo que facilitará su cercanía al marco de gobernanza. Esta cercanía a la cabeza de la organización dotará a los CSO de una especie de halo (el efecto halo) que puede ser extraordinariamente útil para el desarrollo de su compleja tarea.

A pesar de la relevancia de las funciones desplegadas, los equipos de los CSO suelen ser reducidos, por el momento, lo que es razonable, pues lo normal será que se puedan apoyar en otros equipos ya establecidos transversalmente en cada compañía. Al margen de las crecientes exigencias regulatorias y supervisoras, esta labor de palanca se puede ejercer eficazmente con equipos no muy amplios pero sí agiles y muy bien conocedores de la estructura interna de cada organización.

Los CSO pueden morir de éxito y quedar absorbidos por otras funciones y áreas más tradicionales y potentes, o bien consolidarse y reclamar su propio espacio en esta época de cambio y en el devenir de la sociedad global.