En su extraordinaria obra “Misbehaving”, en la que el Nobel de Economía Richard H. Thaler narra de forma amena, incluso divertida, cómo se forjó, desde sus primeros años de investigador, la disciplina conocida como economía del comportamiento o conductual (“behavioral economics”), se refiere el caso del banco First Chicago.
First Chicago era el mayor banco, a mediados de los años 90 del pasado siglo, del área metropolitana de Chicago. La alta dirección estaba preocupada por que la división de banca minorista no generaba los suficientes beneficios. Para recortar gastos se decidió incentivar un mayor uso de los cajeros automáticos (“automated teller machines” —ATM—).
Aunque una parte sustancial de los clientes estaban familiarizados con los cajeros, sobre todo para realizar reintegros, un buen número de ellos desconfiaba de los cajeros para ingresar cheques en cuenta.
Estos clientes continuaron pasando por ventanilla para realizar sus reintegros, y, posiblemente, para charlar con su cajero favorito, apunta Thaler.
En este punto, First Chicago dio un paso más: cargaría una comisión de tres dólares a los clientes por cada transacción realizada por ventanilla que se pudiera llevar a cabo a través de un cajero automático.
Aunque el banco consideró que, de esta forma, estarían en vanguardia tecnológica, la reacción del público fue feroz. Algún periódico llegó a publicar el siguiente titular: “First Chicago pierde el contacto con los humanos”. Los bancos de la competencia aprovecharon la ocasión para colocar carteles del siguiente tenor y diferenciarse de First Chicago: “Cajeros gratis”.
Reproducimos el mensaje de radio de otro competidor:
Cliente: Estaba revisando mi extracto de cuenta, y me preguntaba…
Cajero: ¿Es eso una pregunta?
Cliente: ¿Qué? Bien, sí.
Cajero: Las preguntas implican un extra: seis dólares.
Cliente: ¿Qué?
Cajero: Nueve dólares.
De este modo, First Chicago se atrajo toda la “mala publicidad” por una comisión de tres dólares que muy pocos clientes iban a pagar realmente.
En diciembre de 2002, después de que First Chicago fuera comprado por otro banco nacional, la nueva dirección anunció que abandonaban esta política de comisiones: “Hemos sido presuntuosos con nuestra cuota de mercado aquí. No hemos hecho un gran trabajo en Chicago”.
En su valoración sobre estos hechos, entre otros igualmente sorprendentes, como la súbita subida del precio de las canciones de Whitney Houston en iTunes tras su fallecimiento en febrero de 2012, Thaler estima que las empresas son castigadas por la clientela si actúan “injustamente”.
Sin embargo, hay algo que nos inquieta en su explicación, pues añade que si los otros bancos competidores de First Chicago hubieran actuado de la misma manera, los clientes se habrían acostumbrado a la idea de pagar y habrían aceptado la comisión de mala gana.
El problema de First Chicago fue que dio el paso en solitario y que los demás bancos de la zona no le siguieron en su estrategia.
Es decir, el mercado habría asumido la comisión a regañadientes si los bancos de Chicago hubieran actuado como un oligopolio.
Ahora bien, a la inversa: ¿cuánto tiempo podría resistir antes de su establecimiento un banco reacio a aplicar una comisión de generalizada implantación en el sector?
Aunque, según Thaler, los bancos que dan pasos en solitario pueden sufrir el varapalo de la competencia, también creemos que pueden ganarse, si se mueven en el sentido correcto, el favor de la clientela: menos puede ser más.
